Changeprojekte

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Sie möchten alle für den Change gewinnen?

Sie wollen Ihr Humankapital ideal einsetzen?

Sie wollen möglichst wenig Personalfluktuation?

Change-Projekte sind dann erfolgreich, wenn nicht nur strategische, sondern auch psychologische und kommunikative Aspekte berücksichtigt werden. Oft gelingen Veränderungen nur auf dem Papier. Die Kunst besteht darin, den Wechsel mit der gesamten Belegschaft zu vollziehen und dabei wenige Abgänge zu verzeichnen.

Für Wunder muss man beten, für Veränderungen aber arbeiten.
Thomas von Aquin

Die folgenden Punkte folgen einem idealtypischen Ablauf.
Jeder Prozess wird mit dem Kunden individuell entwickelt.

  • Sorgfältige Definition der Zielsetzung und präzise Auftragsklärung
  • Gemeinsame Entwicklung der übergeordneten Prozessarchitektur
  • Konkretes Orchestrieren der jeweiligen Prozessinterventionen
  • Bestimmung der jeweiligen Locations und der Rahmenprogramme
  • Akzeptanz von Dringlichkeit und Wichtigkeit im gesamten Unternehmen
  • Prozess-Onboarding der gesamten Führungsspitze (Alignment)
  • Erarbeitung einer begeisternden Vision und einer zielführenden Strategie
  • Verankerung der Vision überall im Unternehmen bis an die Basis
  • Befähigung der Mitarbeitenden (Skills, Ressourcen, Mittel, Tools)
  • Stärkung der Motivation, schnelle Erfolge erzielen und auch feiern
  • Konsolidierung von Erfolgen und konstantes am Ball bleiben
  • Nachhaltige Etablierung und Verankerung der neuen Ansätze

Prozessschritt

Zielsetzung und Auftrag

Die Geschäftsleitung eines nationalen Immobilienfonds steht am Start einer grossen Veränderung. Erste Überlegungen zu Vision, Strategie und Leitbild liegen vor. Nun geht es vor allem darum, den geplanten Prozess mit der gesamten Belegschaft nachhaltig zu vollziehen. Stephan Wegelin wird angefragt, einen entsprechenden Prozess zu entwickeln, Interventionen anzudenken und diese über einen längeren Zeitraum umzusetzen.

Kernelemente

Kernthemen während Erstgespräch

Im Erstgespräch wird geprüft, ob eine gute Arbeitsbeziehung entstehen kann und keine Interessenkonflikte bestehen. Ferner werden die Rahmenbedingungen des Veränderungsprojekts im Detail besprochen. Beim Erstgespräch ist die Personalabteilung bereits dabei. Im Rahmen der Auftragsklärung ist vor allem wichtig, Architektur und Interventionen auf die Kultur und Struktur des Unternehmens abzustimmen. Die Organisationsanalyse ist essentiell.

Prozessschritt

Architektur und Interventionen

Auf der Basis der Organisationsanalyse wird der Stil der einzelnen Interventionsformate geklärt. Jede Organisationseinheit (GL, erweiterte GL, Projektteams etc.) wird spezifisch in die Prozessarchitektur integriert. Geeignete Fixpunkte der Jahresagenda (Mitarbeiterausflüge, Weihnachtsessen etc.) bilden Meilensteine.

Kernelemente

Kernfragen zum Auftrag

Welche Kultur haben die Organisationseinheiten?
Wie interagieren die Einheiten mit-/untereinander?
Welche persönlichen Beziehungen/Konflikte bestehen?
Was macht eine gute/schlechte Intervention aus?
Was darf wann/wo angesprochen werden, was nicht?
Wie viel Nähe/Distanz soll wann gepflegt werden?

Prozessschritt

Gefühl für Dringlichkeit erzeugen

Der Hauptfokus in dieser Phase ist, überall klarzumachen, dass der Change dringlich ist. Nur so wird Energie für die Veränderung eingesetzt. Beschönigungen sind zu stoppen; das Ziel ist ein ehrlicher und direkter Diskurs. Echte Feedbacks von Kunden und innerhalb der Organisation tragen dazu bei, Selbstgefälligkeit zu demontieren.

Kernelemente

Den Ernst der Lage aufdecken

Schlechte operative Resultate sind schonungslos zu kommunizieren. Streichungen von Privilegien und Incentives rütteln wach. Wichtig ist, eine externe Perspektive einzubringen (Berater, unzufriedene Kunden etc.). Die gesamte Organisation muss erkennen, welche Chancen sie verpasst, weil ihr die notwendigen Stärken fehlen.

Prozessschritt

Führung, Vision und Strategie

Ist die Dringlichkeit erkannt, geht es darum, die Führung zu einen, eine Vision zu entwickeln und realistische Wege dorthin aufzuzeigen (Prozess «Strategiearbeit»). Inhaltlich richten sich die Interventionen in der Klausur nach den rechts aufgeführten Kernelementen.

Kernelemente

Anspruch an Führungsteam

Es braucht ein auf das Ziel eingeschworenes Führungsteam mit den notwendigen Fachexpertisen, in dem alle anpacken, das echte Glaubwürdigkeit geniesst und Leadershipqualitäten mitbringt. Nur so kann die Führung Herz und Verstand der Belegschaft erreichen.

Prozessschritt

Bis an die Basis kommunizieren

Die Vision entfaltet keine Kraft, wenn sie nicht lebendig, bildhaft und regelmässig bis an die Basis kommuniziert wird. Die Verankerung von klar definierten Schlüsselbegriffen oder Symbolen und die konsequente Visualisierung der übergeordneten Ziele sind unerlässlich.

Kernelemente

Rezept für erfolgreiche Kommunikation

Die Botschaften müssen einfach sein. Analogien, Metaphern und Bilder finden Beachtung. Alle bestehenden und falls nötig auch neue Kommunikationskanäle werden genutzt. Das Führungsteam ist in die Kommunikation eingebunden, erklärt die Vision und lebt sie vor.

Prozessschritt

Humankapital konsequent nutzen

Das vorhandene Humankapital soll sich optimal entfalten. Dazu braucht es meist mutige Anpassungen in der Organisationsstruktur und auf jeden Fall zielgerichtete Trainings sowie die Ausstattung mit den notwendigen Ressourcen (Tools, Mittel, Zeit, Geld).

Kernelemente

Organisation, Struktur, Prozesse und Systeme

Ausgangspunkt der Neugestaltung sämtlicher organisationaler Aspekte ist die Vision. Die Kernfrage lautet: «Was müssen wir tun, damit wir ans Ziel kommen?» Mut für Neues ist gefordert – und auch Mut dazu, Fehler zu machen. Wer nicht mitzieht, erhält eine letzte Chance.

Prozessschritt

Schnelle Erfolge erzielen und feiern

Schnelle Erfolge sind der Dreh- und Angelpunkt bei der Umsetzung. Sie beweisen, dass der Weg stimmt, belohnen die Change-Agents, liefern wertvolle Hinweise für die Steuerung (was funktioniert, ist zu intensivieren), destabilisieren Gegner des Wandels und entfachen Feuer bei Mitarbeitenden, die noch an der Seitenlinie verharren.

Kernelemente

Fokus liegt auf echten Erfolgen

Augenwischerei ist zu vermeiden – zum Beispiel nur kurzfristig wirksame Sparmassnahmen. Erfolge, die eine Transformation unterstützen, sind echt. Beispiele dafür sind intelligent vereinfachte Produktionsabläufe ohne Qualitätseinbusse oder die Akquisition neuer Kunden und die Entwicklung neuer und innovativer Produkte.

Prozessschritt

Nachhaltigkeit durch Kulturverankerung

Es wäre ein grosser Fehler, den Erfolg zu früh zu verkünden. Erst wenn der Wandel fest in der Kultur der Organisation verankert ist, wirkt er nachhaltig und zieht die richtigen Mitarbeitende und Kunden an. So entsteht ein selbstverstärkender stabilisierender Mechanismus, der das Unternehmen wirklich vorwärts bringt.

Kernelemente

Kulturveränderung kommt zum Schluss

Für einen erfolgreichen Change braucht es einen langen Atem. Die neuen Ansätze müssen den alten überlegen sein, damit sie die neue Kultur prägen. Sie müssen daher mit Disziplin, flankierenden Massnahmen und falls nötig auch Sanktionen etabliert werden. Ebenso wichtig ist eine hoch professionelle Kommunikation.

Change-Projekte sind in der Regel langfristig angelegt. Über einen Zeitraum von beispielsweise einem Jahr werden die verschiedenen Interventionen und Settings vor dem Hintergrund der Jahresagenda der Organisation sorgfältig geplant und durchgeführt. Die Locations, der Rhythmus und die Art der Interventionen richten sich nach dem jeweiligen Ziel. Dabei kommen sowohl Klausuren in Hotels wie auch Workshops in externen und internen Räumen zum Einsatz. Oft werden auch fixe Gefässe wie Sitzungen, Informationsveranstaltungen oder soziale Events (Weihnachtsfeste, Mitarbeiterausflug etc.) ganz gezielt für den Change genutzt.

  • Planung vor dem Hintergrund der jeweiligen Kultur und Jahresagenda
  • Bildung einer entschlossenen Führungsspitze (Alignment/Commitment)
  • Äusserste Sorgfalt bei der Erarbeitung von Werten, Vision und Strategie
  • Starker Fokus auf die Kommunikation im gesamten Unternehmen (bis an Basis)
  • Berücksichtigung der psychologischen und menschlichen Aspekte
  • Kraft des Tuns proaktiv nutzen und dadurch rasch Erfolge erzielen und feiern
  • Aufbau von Controlling-Tools, welche die Nachhaltigkeit sicherstellen
  • Verankerung einer Organisationkultur, die sich stetigem Wandel unterzieht

Stephan Wegelin hat sich (fokussiert auf den Immobilienmarkt) vom Werber über den Marketing- und Kommunikationsexperten hin zum Coach und Berater entwickelt. Im Rahmen seines Studiums am Institut für angewandte Psychologie (IAP) der ZHAW hat er die CAS «Teams erfolgreich steuern und begleiten», «Change Management, Organisationsberatung und -entwicklung» sowie «Beratung in der Praxis» besucht. Das Mastermodul zum MAS ZFH in Coaching & Organisationsberatung schliesst er Ende 2021 erfolgreich ab. Seit 2022 ist er Mitglied im bso, dem Berufsverband für Coaching, Supervision und Organisationsberatung.

Stephan Wegelin versteht nicht nur die Sprache und die Herausforderungen der Akteure in der Immobilienindustrie, er weiss auch zielführende Prozesse zu gestalten. Im Rahmen seines Studiums hat er sich einen profunden Werkzeugkasten mit vielseitigen Interventionen erworben. «Beratung ohne Ratschlag» ist einer seiner Grundsätze. Dahinter steht die Überzeugung, dass nur die Klienten selbst tragfähige und nachhaltige Lösungen finden können. Stephan Wegelin unterstützt und begleitet seine Klienten dabei.